Vernieuwend Systeemdenken in Organisaties

1.2 Begripsdilemma’s

De begrippen ‘systemen’ en ‘systeemdenken’ worden doorgaans door elkaar heen gebruikt. De vraag is of dat terecht is. Wat is het verschil tussen systemen en systeemdenken? Een voor de hand liggend antwoord is een waarneembare versus een conceptuele vorm. Een dergelijk onderscheid is in de praktijk niet eenvoudig als afbakening te gebruiken. Een reden hiervoor is dat systemen uit het denken voortkomen en niet andersom. Dit subtiele causale verband is cruciaal in het betekenisvol kunnen toepassen van systeemdenken. Zonder dit inzicht kan iemand geen brug slaan van ‘analyse van iets bestaands’ naar ‘synthese en ontwerp van iets nieuws’. Tevens is Chaos en Complexiteit als beschouwingswijze nietszeggend door de keuze die mensen impliciet maken over de systeemgrenzen. Iemand die vereenvoudigt kijkt naar iets complex, en ziet iets eenvoudigs dat meestal voorspelbaar en beheersbaar is.

Het handen en voeten geven aan systemen is complex, met name door de diversiteit aan toepassingen. Om deze reden wordt de betekenis veelal opengelaten, waardoor het gebruik van het woord verwatert tot een modegril en containerbegrip. Het gevolg is een superlatieve toepassing; er worden steeds nieuwe dingen toegevoegd op basis van persoonlijke belangen, inzichten en invalshoeken. Op welke manier kan systeemdenken dan worden toegepast in de praktijk? Deze vraag is een systeem op zich, noem het maar een metasysteem. Systeemdenken is nodig om een vraag over wat systeemdenken is betekenis en inhoud te geven. Aristoteles verwoordde dit dilemma mooi in de uitspraak: “Dingen die we moeten leren voordat we ze kunnen doen, leren we door het te doen”.

Een bijkomend dilemma bij het trachten betekenis te geven aan systemen heeft te maken met de tautologische toepassing in de dagelijkse praktijk. Het woord systeem wordt in veel gevallen toegevoegd aan het einde van een op zichzelf staand begrip, bijvoorbeeld ‘menselijk systeem’ – dit is hetzelfde als de mens. Hierdoor voegt de term ‘systeem’ helemaal niets toe; het heeft geen betekenis. Tevens wordt het begrip ‘systeem’ vaak pleonastisch gebruikt als versterking van het waarneembare object. Zo krijgt het begrip ‘menselijk systeem’ een andere lading dan het begrip ‘mens’. Hier bovenop komt nog eens de verwarring door het Engelse begrip ‘system’ in veel gevallen te vertalen met stelsel (bijvoorbeeld ‘nerve system’ wordt zenuwstelsel). Kortom, alleen al de begripsbepaling is chaos en complexiteit.

2  Systeemdefinitie

2.1  Conventionele betekenis

Alhoewel de taalkundige oorsprong van het woord ‘systeem’ – via het Frans afgeleid van het Griekse sustēma – in het begin van de 17^de eeuw ligt, is de feitelijke bron terug te herleiden naar de dageraad van het ‘Logos’. Logos is de basis van de westerse filosofie en gaat ervan uit dat alles vanuit rede te verklaren valt [1]. Hieruit zijn onder andere natuurwetten ontstaan die chaotische verschijningen rationeel kunnen verklaren. Zo blijkt dat er een direct verband bestaat tussen rationeel verklaren en systeemdenken. Het begrip ‘systeem’ heeft verschillende betekenissen waarvan de belangrijkste hieronder zijn opgenomen [2]. Een ‘systeem’ is:

• een geordend (complex) geheel van onderling verbonden objecten, al dan niet onderhevig aan dezelfde krachten. De ordening vindt meestal plaats op basis van gemeenschappelijke kenmerken c.q. classificatie of op basis van een samenhang binnen vastgestelde grenzen. Hiermee staat het schijnbaar ver af van chaos, een begrip dat de betekenis heeft van een ongeordend geheel. Toename van het aantal verbindingen in een systeem maakt het complexer;
• een stelsel van werkwijzen of handelingen die een logisch verband hebben. Dit wordt ook planmatig genoemd. Het werken volgens een vooraf gedefinieerd plan lijkt ook tegenstrijdig met chaos en complexiteit;
• een aanduiding voor een maatschappelijk bestel van regels, normen en waarden, vaak geïnterpreteerd als de gevestigde orde die het individu beperkt in zijn vrijheid van handelen. Een kenmerkende associatie met chaos is het ontbreken van herkenbare regels;
• een verzameling van stoffen of materie in evenwicht. Evenwicht wordt gewoonlijk niet geassocieerd met chaos;
• een georganiseerde set van doctrines, ideeën of principes om het functioneren van een geheel te verklaren. Een zekere mate van organisatie lijkt tevens tegengesteld aan chaos.

Hierboven werd puntsgewijs aangegeven dat de betekenis van een systeem de conceptuele tegenpool lijkt van chaos. De Britannica gaat zelfs nog een stap verder door aan te geven dat systeem een tegenstelling c.q. het tegenovergestelde is van chaos. Een systeem is geordend, chaos is ongeordend. Systemen blijken zodoende weinig met chaos en veel met het wegnemen van gepercipieerde complexiteit te maken te hebben. Het gaat hier dan om de conventionele betekenis van chaos als waarneembare eigenschap van een object. Chaos als beschouwingswijze gaat onder andere in op de ordening in een dynamisch geheel, de simpele (universele) regels die leiden tot grote veranderingen en het dynamische evenwicht van maximale creativiteit en nieuwheid.

2.2  Verdieping van de betekenis van het systeembegrip

Systemen zijn afgebakend of begrensd. Ze zijn opgebouwd uit elementen waartussen relaties bestaan en interactie plaatsvindt. Elementen en hun samenhang noemt men structuur, interactie is gedrag en herhaling van interactie en terugkerende toestanden is een patroon. Doelgerichte systemen hebben een functie en zijn onderhevig aan regels of wetmatigheden. Dit kunnen zowel formele als informele regels zijn. Formele regels zijn vastgelegd en informele regels worden afgeleid uit waarneming van het gedrag. In Figuur 1 zijn de basiselementen van een systeem opgenomen.

Chaos en Complexiteit zijn begrippen die altijd in relatie staan tot iets dat beschouwd wordt: het systeem. Met name de afbakening van een systeem leidt ertoe dat het beschouwde voorspelbaar en controleerbaar lijkt. Door iets in een groter of ander verband te zien, ontstaat er inzicht in nieuwe eigenschappen zoals spontaniteit, nieuwheid en onvoorspelbaarheid. Daarnaast is met name de mate van dynamiek of interactie bepalend voor het soort gedrag in een systeem. Tevens heeft het systeemgedrag veel te maken met de eigenschappen van een systeem. Zo gedraagt een sociaal systeem van mensen zich anders dan een ecosysteem van bomen. Organisaties worden steeds vaker in relatie gebracht met ecosystemen. Dit is in zeker zin misleidend. Ecosystemen zijn fysiek waarneembaar en modelleerbaar. De ontwikkeling is niet gebaseerd op keuze. Een ecosysteem is een afbeelding van een bouwsel van de natuur, terwijl alle organisaties constructies van mensen zijn. Het is ook maar zeer de vraag in hoeverre organisaties onder de noemer Complexiteit vallen; ze zijn eerder complex [3].

Wie of wat bepaalt nu de afbakening en grens van een systeem en hoe valt dit samen met Chaos en Complexiteit? De grens is het filter en de barrière tussen binnen en buiten. Hierbij is de hamvraag: “Wat wordt gefilterd?” Een huis is een afbakening voor veiligheid en warmte binnen versus onveiligheid en kou buiten. Het is tevens, bij een koophuis, een afbakening van eigendom. Zo bepalen specifieke omstandigheden wat de afbakening daadwerkelijk voorstelt. Een bedrijf c.q. onderneming is een afbakening van eigendom en informatie. Dit houdt in dat we organisaties nog steeds opbouwen en structureren vanuit dit perspectief; kennis en medewerkers worden beschouwd als eigendom van de organisatie. Wordt er een ander criterium gekozen voor de afbakening dan ontstaat er een andere organisatievorm. Dit impliceert dat een afbakening in principe niet absoluut is maar afhankelijk is van invalshoek en context. Toch wordt bij fysieke systemen meestal impliciet de fysieke buitenkant als grens genomen, bijvoorbeeld de huid als systeemgrens voor levende organismen. Dit is onafhankelijk van invalshoek en context. Een fysiek object, zeg een auto, lijkt helder afgebakend door de carrosserie. Daarmee is het object auto gedefinieerd vanuit een bepaalde invalshoek, namelijk de fysieke verschijning in statische toestand. Er zijn veel meer invalshoeken, waardoor er andere systemen ontstaan ondanks de beschouwing van hetzelfde fysieke object. Indien de grens niet helder is of niet is aan te geven, kan er feitelijk geen sprake zijn van een systeem. Het gevolg is onduidelijkheid, vaagheid, spraakverwarring, misperceptie en -interpretatie.

In Figuur 2 is een aantal belangrijke aspecten voor het afbakenen van een systeem opgenomen. De meest bekende zijn omvang en diepgang, ofwel horizontale en verticale afbakening. Systemen multi-dimensioneel zijn. Iedereen is wel bekend met dingen op hoofdlijnen en in detail te zien. Om iets minder complex te maken, wordt chunking toegepast. Minder gebruikelijk is het afbakenen op het soort en aantal relaties. Onderlinge afhankelijkheid – ook wel verbanden genoemd – is een complicerende factor in het afbakenen van een systeem. Vaak worden verbanden buiten beschouwing gelaten om het geheel begrijpelijk te houden. Bekendheid met het object heeft alles te maken met de mate van begrip over wat in beschouwing wordt genomen. Zo ervaren wij iets als complex als het onbekend is. Deze gepercipieerde complexiteit is niet meer dan dat, een perceptie. Het laatste kenmerk is dynamiek. Naarmate de dynamiek toeneemt, zal de neiging ontstaan de omvang van het systeem te laten afnemen om zodoende de chaos te dempen. Organisaties worden bewust ontworpen en gemanaged op reductie van onderlinge afhankelijkheid en beperking van interactie vanuit het oogpunt van focus en kostenbesparing. Daarom worden subsystemen binnen de organisatie afgebakend.

Wat maakt nu een geheel meer dan de som der delen? Met name de interactie tussen de delen. Interactie, uitwisseling en communicatie zijn in deze synoniemen. Er wordt veel gesproken en geschreven over relaties in plaats van over interactie. Een relatie is een verbinding of verwantschap, een interactie is een proces. Het verschil is uiterst belangrijk in het doorgronden van het gedrag van systemen. Gedrag komt namelijk niet direct voort uit relaties maar uit interactie. Relaties zorgen in sociale systemen voor een indirecte beïnvloeding. Deze beïnvloeding is afhankelijk van het sociale netwerk waarvan iemand deel uitmaakt en van persoonlijke afwegingen die iemand op basis van dit netwerk maakt. Zo kan het zijn dat iets niet verteld of gedaan wordt omdat iemand anders in het relatienetwerk er dan weet van zou kunnen krijgen. Een relatie is in sommige gevallen een randvoorwaarde voor interactie.

Interactie kan verschillen in intensiteit, frequentie, tijdsduur, bereik en periodiciteit. Intensiteit heeft te maken met amplitude, een hoeveelheid energie. Een bekend voorbeeld is een hoeveelheid licht, meestal uitgedrukt in Lumen. Frequentie gaat over de snelheid, bijvoorbeeld hoe snel mensen op elkaar reageren. Tijdsduur gaat over hoe lang de interactie duurt. Bereik heeft te maken met hoeveel elementen betrokken zijn bij de interactie. Daar waar relatie veelal geassocieerd wordt met iets tussen twee partijen, kan interactie tussen veel meer partijen plaatsvinden; denk maar aan een vergadering of workshop. Periodiciteit gaat over hoe vaak iets gebeurt, ofwel de regelmaat. Dit wordt ook wel het interactiepatroon genoemd. De mate van interactie is een weergave van de dynamiek in een organisatie en heeft een belangrijke invloed op het zelfregulerend- en aanpassingsvermogen.

Er is veel geschreven over systemen en hun eigenschappen. Dat gebeurt meestal in dichotomieën. Organisaties worden dan geplaatst ergens op de as tussen de uitersten. Een van de bekendste dichotomieën is die van open of gesloten naar de omgeving. In allerlei ontwerp- dan wel engineering-disciplines wordt deze eigenschap aangehaald als ‘black and white box’-benadering. Wat men zich onvoldoende realiseert is dat er vrijwel geen gesloten systemen bestaan; dit is slechts een abstractie. Alleen in een laboratorium is het mogelijk om een omgeving van een systeem zo goed als geheel weg te halen. De grens van een systeem ondervindt altijd invloed van (f)actoren buiten de gekozen afbakening. Waarom wordt er dan toch gekozen voor deze abstractie? Een reden is het reduceren van complexiteit. Consequentie is wel dat de beschouwing, afhankelijk van de mate van invloed die de omgeving uitoefent op het systeem, weinig met de realiteit te maken heeft. Hierdoor worden veel problemen onoplosbaar en worden veel vraagstukken niet adequaat beantwoord.

Systemen die aangeduid worden met complex en chaotisch worden vaak in verband gebracht met andere eigenschappen, namelijk spontane verschijnselen, onvoorspelbaarheid qua gedrag en toestand, en dat kleine oorzaken grote gevolgen kunnen hebben. Het is maar de vraag in hoeverre deze eigenschappen van sociale systemen perceptie of werkelijkheid zijn. Komt spontaniteit door onbekendheid of onbegrip, of was het echt niet te voorzien. Hebben kleine oorzaken onvoorspelbare grote gevolgen of komt dit door positieve netwerkeffecten, beter bekend onder de Wet van Metcalfe. Het vlindereffect kan tevens een gevolg zijn van de ‘Power Law’ uit de natuurkunde, die aangeeft dat extreme verschijnselen onevenredig vaak voorkomen als intrinsieke eigenschap van natuurkundige verschijnselen [4]. Vergelijk een emmer waarbij eenzelfde soort druppel als alle voorgaande de emmer doet overstromen. Om perceptie en werkelijkheid goed van elkaar te scheiden, is een geïntegreerd raamwerk voor systeemdenken als denkkader nodig. Zo’n raamwerk kan afgeleid worden uit bestaande stromingen in het denken.

3  Geïntegreerd raamwerk voor systeemdenken

3.1  Stromingen in (systeem)denken

De systeemtheorie gaat ervan uit dat, ongeacht de complexiteit c.q. diversiteit van wat we ervaren, er een structuur beschreven kan worden die generiek is en dus onafhankelijk van wat ervaren wordt. Deze universele regels en principes zijn door hun aard toepasbaar op andere systemen. Tevens wordt de nadruk gelegd op het analyseren van onderdelen, niet op de interactie en relaties tussen onderdelen in het systeem. Dit mechanisch wereldbeeld gaat ervan uit dat universele regels voortkomen uit de reductie van materiaal tot de kleinste gemeenschappelijke component, het atoom, dat lang als zodanig werd gezien. Dit wereldbeeld negeert materie en legt de nadruk op de (abstracte) structuur of organisatie van een systeem.

Ackoff was een van de eersten die helder onderscheid maakte tussen analyse (inzoomen) en synthese (plaatsen in context). Hij definieert een systeem als iets dat niet gedeeld kan worden zonder verlies aan eigenschappen die het geheel wel heeft en de delen niet. Een systeem is niet de som der delen maar een product van de interactie van de delen. Als een deel van het systeem veranderd dan wel verwijderd wordt, dan is het een ander systeem. Systemen hebben volgens hem specifiek eigenschappen waarvan hieronder een aantal is opgesomd [5]:

• het geheel heeft een of meer bepalende eigenschappen of functies;
• elk deel kan het gedrag of de eigenschappen van het geheel beïnvloeden;
• een subset van delen is voldoende voor het uitvoeren van een functie van het geheel in een specifieke omgeving;
• essentiële delen kunnen niet zonder tenminste één ander deel het gedrag bepalen.

Ackoff heeft systemen gemodelleerd in vier categorieën, gebaseerd op de mate van doelgerichtheid van de delen en het geheel. Deze vier categorieën zijn: 1) deterministische systemen; 2) levende systemen; 3) sociale systemen; en 4) ecologische systemen. Het nut of vooraf bepaald doel is een typologie die door velen (deels) is overgenomen. Gharajedaghi heeft hiervan een verdeling afgeleid in ‘mindless’ (machines), ‘uniminded’ (biologische systemen) en ‘multiminded’ (sociale) systemen [6]. Hij maakt een nadere verdeling in systemen die afhankelijke (analytisch) en interafhankelijke (holistisch) variabelen hebben.

De klassieke vorm van systeemdenken is veel meer een verklaringsvorm van iets dat heeft plaatsgevonden om van daaruit veranderingen door te voeren. Het biedt geen enkele mogelijkheid tot preventief handelen. Deze vorm van systeemdenken is after-the-fact denken. Het gevolg is dat complexe vraagstukken niet opgelost worden, maar dat continu nieuwe vraagstukken zich voordoen en problemen veroorzaken. Het effect is het achter de feiten aan lopen. Ecologische en maatschappelijke problemen leiden hier systematisch onder.

In de Cybernetica – afgeleid van het Griekse woord ‘kybernetes’ ofwel roerganger – is van meet af aan een duidelijk onderscheid gemaakt tussen observator en geobserveerde [7]. Ashby verwoordde een systeem als een set variabelen geselecteerd door een observator [8]. Hij maakte onderscheid tussen het geobserveerde object, de perceptie van een geobserveerd object (dit is dus verschillend per observator) en een weergave van het object dan wel gepercipieerd object. In de Cybernetica is een systeem een denkbeeld van de observator. Hierdoor kan een systeem niet los gezien worden van de observator en hoeft het per definitie niet doelgericht te zijn. In de tweede-orde cybernetica wordt de nadruk gelegd op de wijze waarop een observator een systeem construeert waarmee fysiek of conceptueel een interactie plaatsvindt. Een voorbeeld is het ‘Radicale Constructivisme’ van Glaserfeld en anderen, dat uitgaat van de noodzaak van modellen en dat mensen denken volgens de beelden en afbeeldingen in hun hoofd. Deze beelden zijn mentale modellen of weergaven van de objectieve dan wel de gepercipieerde werkelijkheid. Hierin is het van belang bewust te zijn dat een beeld van de werkelijkheid niet de werkelijkheid zelf is. Dit komt dus terug op systeem als werkelijkheid of als mentaal model. Modellen worden ontworpen of geconstrueerd, getoetst c.q. gevalideerd en weer verder verrijkt en ontwikkeld.

Een van de meest bekende en toegepaste redeneerwijzen is causaal denken. Causaal denken veronderstelt een lineaire en enkelvoudige relatie tussen oorzaak en gevolg. In sommige gevallen gaat men ervan uit dat er een bepaalde kans van gevolg is dan wel een bepaalde kans van oorzaak. Een dagelijkse toepassing hiervan is de weersverwachting. Senge noemt het lineaire denken een culturele disfunctie van onze maatschappij [9]. Het niet-lineair en organisch denken, hetgeen Senge ziet als systeemdenken, zal aan terrein winnen. Als een progressie van lineair denken kan men causale lussen of cirkels zien, waarbij oorzaak tevens gevolg kan zijn. Oorzaak en gevolg hangen van het moment af en zijn dus volledig tijdsgebonden. Dit wordt ook vaak aangehaald als terugkoppeling of feedback. Nieuwe ontwikkelingen in causaal denken hebben te maken met netwerkeffecten, waarbij de lineaire en enkelvoudige relatie wordt losgelaten. Dit kan al bijna niet meer onderscheiden worden van het moderne systeemdenken.

Samenvattend kan gezegd worden dat systeemdenken een beschouwingswijze is, die ter aanduiding van een complex geheel de term ‘systeem’ gebruikt. Daarmee is systeem niet hetzelfde als het aangeduide object. Deze zeer veel voorkomende projectie is de bron van veel begripsverwarring [10]. De kwantummechanica heeft duidelijk gemaakt waartoe het door elkaar halen van observator en geobserveerde leidt. Systeem is simpelweg een gedachtenspinsel van de mens om iets aan te duiden. Niet alles is een systeem maar alles kan beschouwd worden als een systeem. Systemen komen voort uit het denken over zaken, zowel waarneembare en bestaande zaken als conceptuele en niet-bestaande zaken.

Inzoomend op de betekenis van systeemdenken komen velen niet verder dan het denken in systemen. Logisch, maar het geeft weinig inzicht. Denken in systemen is in ieder geval totaal iets anders dan denken over systemen. Denken in systemen impliceert een afbakening en vereenvoudiging van het beschouwde. Het houdt geen rekening met de invloed van (f)actoren buiten de gekozen grenzen. Het gevolg is een vereenvoudiging van het beschouwde. Dit dilemma heeft ervoor gezorgd dat wetenschap een voortschrijding is van nieuwe inzichten op basis van nieuwe afbakeningen van het beschouwde, met de daarbij behorende eigenschappen en verklaringen.

3.2  Complexiteits- en Chaosdenken

De kort weergegeven stromingen in systeemdenken hebben elk eigen auteurs, aanhang, invalshoek en zienswijze. Daarnaast is er veel overlap tussen de stromingen. De stromingen dragen allemaal bij aan een geïntegreerde denk- en beschouwingswijze. Deze geïntegreerde interpretatie wordt door velen gezien als Complexiteitsdenken. Complexiteitsdenken probeert de diverse scholen van denken, veelal verbonden aan een bekende theoreticus, te versmelten tot een totaal of holistisch wereldbeeld. In de praktijk blijkt namelijk dat de verschillende stromingen meer overeenkomsten dan verschillen hebben, zodat het completeren tot een geheel minder complex is dan het lijkt. De meeste stromingen van denken gaan uit van het huidige en bestaande. Dit denken zoekt een verklaring voor de gedachte, ervaring of observatie.

Enkele voorbeelden van toepassing van Complexiteitsdenken zijn Kunstmatige Intelligentie, Complex Adaptieve Systemen (CAS) en Neurale Netwerken. In een CAS kunnen agenten (actoren) door keuzevrijheid onvoorspelbaar reageren. De actie van de één zal de context van anderen in het systeem veranderen en zodoende invloed uitoefenen op het gedrag van anderen. CAS wordt vaak toegepast op ecologische of markteconomische systemen met als kenmerk dat de samenhang en organisatiegraad minder geïntegreerd is dan bij bedrijven en machines. Het bestuderen van dit soort systemen gaat veelal via computersimulaties vanwege de grote complexiteit van actoren en relaties.

Complexiteitsdenken gaat mede uit van tijd als dimensie. Het slaat een brug naar het signaleren van emergente eigenschappen. Dit wordt vaak verbonden aan de eigenschap van kleine gebeurtenissen die grote en onvoorspelbare gevolgen kunnen hebben. Het tracht voorbodes van deze op handen zijnde fenomenen op te vangen. Hierdoor is het mogelijk om ongewenste situaties en ontwikkelingen te voorkomen, en gewenste te stimuleren. Dit biedt enorme mogelijkheden voor met name natuurkundige (levende) systemen. Een belangrijke eigenschap van Complexiteitsdenken is het bewustzijn van zelforganisatie. Zelforganisatie wordt getriggerd door veranderingen in de condities en omgeving waarin een systeem zich bevindt, en biedt de mogelijkheid om initiatie van nieuwe dingen een optimale kans van slagen te geven zonder directe en continue interventie of sturing van buiten het systeem. Organisaties hebben over het algemeen het kenmerk van sturing van buiten het uitvoerende systeem. Een klassiek voorbeeld is de observerende managementstijl van het te managen systeem en het periodiek interveniëren of ingrijpen. Hierin is het besturend orgaan en het bestuurd systeem kunstmatig gescheiden, dit in tegenstelling tot een geïntegreerde en participerende besturing, hetgeen meer gebruik maakt van zelforganisatie.

Chaosdenken heeft inzicht verschaft in het fenomeen attractors of concentratiepunten. Dit kan bijvoorbeeld het laagste punt zijn in een landschap, een leuk idee, een charismatisch leider of een enorme knal die mensen doet opschrikken. Het gaat iets dat aandacht en energie focusseert. In veranderingsmanagement worden dit wel hefbomen of interventiepunten genoemd. Zo bestaan er vele metaforen voor dit fenomeen. Het is een kunst om zo’n concentratiepunt te ontdekken, omdat deze de energie leveren voor het ontwikkelen of veranderen van een systeem. Een onjuiste gedachte is dit concentratiepunt aan te pakken. Centrale sturing is vaak gericht op het kanaliseren of afdempen van deze attractors. Het is net als het gooien van een steen in snel stromend water. Het water stroomt er gewoon omheen en zoekt zijn eigen weg. Dit heeft weer met zelforganiserende eigenschappen te maken, ofwel bloed kruipt toch waar het niet gaan kan. Met de stroom meewerken maakt meer energie beschikbaar voor veranderen. De oplossing ligt in het creëren van nieuwe concentratiepunten.

3.3  Fundering geïntegreerd raamwerk

Uit de diverse stromingen in (systeem)denken, gecombineerd met de omschreven vormen van Complexiteits- en Chaosdenken,  kan een samenhangend en consistent raamwerk worden opgebouwd. Het wordt hier geïntegreerd genoemd in lijn met Complexiteitsdenken en dient als gereedschap bij het inzichtelijk maken van complexe vraagstukken. Het raamwerk gaat uit van een denkfundering die eerst wordt uitgelegd. Het is het gemeenschappelijke vertrekpunt van waaruit systeemdenken kan worden toegepast. De fundering bestaat uit bewust zijn van beschouwingsdimensies. In Figuur 3 is een schema opgenomen van drie primaire beschouwingsdimensies, afgeleid uit eerdere modellen gemaakt door Willem Roest [11]. Hierin is gekozen om de cybernetische scheiding tussen observator en geobserveerde primair te stellen, omdat het gaat om systeemdenken (uitgevoerd door de observator) over de te construeren dan wel waar te nemen systemen (het geobserveerde).

De eerste beschouwingsdimensie waar systeemdenken begint, is de cognitieve (‘kennen’). Het is het door Jung aangeduide collectieve onbewustzijn. Deze dimensie is ongestructureerd en ongrijpbaar. Het vertegenwoordigt het gebied met diverse vormen van intelligentie of gave, waaronder ratio, emotionele en spirituele intelligentie. Ondanks het ongrijpbare van deze dimensie krijgt het wel steeds meer aandacht in onder andere de managementliteratuur. Deze dimensie bepaalt voor een groot deel de beslissingen die mensen nemen op basis van hun intuïtie. Dat is het gevoel van iets te weten maar het niet onder woorden kunnen brengen, ofwel het niet zodanig kunnen structureren dat het zichtbaar en overdraagbaar wordt.

De tweede dimensie is die van afbeelding. Deze dimensie vormt een brug tussen cognitie en (fysieke) werkelijkheid. Het is verbonden met de cognitieve dimensie en met de dimensie van werkelijkheid. Mensen proberen beelden te vormen, dan wel consequenties van hun (voorgenomen) handelen mentaal door te exerceren, hetgeen moet leiden tot het collectieve bewustzijn. Dit zijn vormen van gestructureerde beelden die als zodanig overdraagbaar zijn naar anderen. De overdracht vindt meestal plaats in een vorm van communicatie. Belangrijk is het onderscheid tussen wat zich qua afbeelding in de hersenen vormt en wat qua afbeelding een fysieke vorm krijgt, bijvoorbeeld een ontwerp, kaart of tekening.

De derde dimensie is de meest tastbare, namelijk de dimensie van de werkelijkheid. De eerste associatie met werkelijkheid is dat het fysiek en tastbaar is. Hier wordt er meer mee bedoeld. Virtuele vormen, zoals computerprogrammatuur, vallen er ook onder. Let wel, zoals Alfred Korzybski al memoreerde: “De kaart is niet het gebied”. Dat hebben veel automobilisten tijdens het navigeren van A naar B al ontdekt. Toch denken veel mensen – onder wie veel managers en overheidsbestuurders – dat die afgebeelde (planmatige) belevingswereld de werkelijkheid vertegenwoordigt. Deze beelden ofwel percepties zijn subjectief en gefragmenteerd. Veel vraagstukken blijven onopgelost, mede door de verschillende percepties op de werkelijkheid, zonder een gemeenschappelijk totaalbeeld ervan.

Systeemdenken wordt met name toegepast als een ordeningsinstrument voor het leren begrijpen hoe dingen in de dimensie van werkelijkheid werken en waarom ze zo werken. Tenminste, zo wordt het meestal gezien. Slechts weinig mensen vragen zich bewust en systematisch af waarom de koppeling tussen cognitie en afbeelding zo moeizaam verloopt, terwijl ze dagelijks tegen dit probleem aanlopen. Hoe vaak hoor je niet dat iemand iets niet onder woorden kan brengen of dat men het beeld nog niet heeft. In de praktijk wordt daarom veel gebruik gemaakt van beeldspraak of metaforen als een hulpmiddel bij het zoeken naar herkenning. Herkenning van iets nieuws is feitelijk onmogelijk – sterker nog – het gebruik van beeldspraak is in deze gevallen eerder een belemmering voor begripsvorming en inzicht. Het is een vorm van projectie van wat men weet naar wat men niet weet met als gevolg dat het nieuwe verloren gaat. Aristoteles memoreerde reeds: “Hij [of zij] die een metafoor gebruikt, zal in de duisternis blijven.” In deze gevallen hoor je dat het zo niet bedoeld is of verkeerd begrepen wordt. Kortom, er is een verkeerd beeld opgeroepen of gevormd. Het observatie- of waarnemingsproces kan doorspekt zijn van ruis en filters. Cognitieve en fysieke blokkades, belemmeringen en beperkingen dempen en vervormen het proces en zodoende ook het resultaat. Het is maar de vraag in hoeverre echt objectief kan worden waargenomen. Voor Chaos als denkwijze is dit een uiterst relevante vraag: Blokkeren ruis en filters het Complexiteits- en Chaosdenken?

3.4  Denkwijzen

Er zijn in de loop der jaren vanuit verschillende disciplines veel synoniemen ontstaan voor wat hier aangeduid is met de term ‘denkwijzen’. Een scala aan terminologie omringt het systeemdenken en maakt het onnodig complex. Om systeemdenken hanteerbaar te maken, is deze variatie aan termen hier gereduceerd tot drie denkwijzen. De drie manieren van een object waarnemen zijn: 1) het objectief beschouwen van wat het is en zoals het is; 2) het ontleden in samenhangende delen; en 3) het samenvoegen c.q. combineren van delen door het plaatsen in een context. In Figuur 4 is dit schematisch weergegeven. In het schema zijn de meest gangbare synoniemen opgenomen.

De hier beschreven denkwijzen zijn een vereenvoudiging c.q. bundeling van vele termen die in het dagelijkse taalgebruik voorkomen. Er is bewust gekozen voor polariteit, omdat het gaat om paren die complementair zijn dan wel veelal in samenhang worden gebruikt. Het delen en combineren zijn complementair en gaan beide uit van een universeel basisprincipe: alles bestaat uit aan elkaar te relateren delen die in lagen of sets ondergebracht kunnen worden. Met lagen wordt uitdrukkelijk geen waardehiërarchie bedoeld, zoals organisaties nog steeds worden gezien. Het gaat om sets van samenhangende elementen op basis van een eenduidig en expliciet benoemd criterium. Het objectief beschouwen bekijkt iets zoals het is, zowel in zijn totaliteit als in de details.

Het combineren is makkelijk uit te leggen met concentrische cirkels, een vorm van systeemhiërarchie [12]. Combineren gaat uit van gemeenschappelijkheid of een centraal punt, hetgeen niet hetzelfde is als gelijkheid. De gemeenschappelijkheid kan van alles zijn, bijvoorbeeld identiteit, betekenis of doel. Bij combineren staat tevens ‘bottom-up’-denken centraal. Een bekend en veel voorkomend voorbeeld is als iemand met minder macht in een organisatie probeert iemand met meer macht ergens van te overtuigen. De gemeenschappelijkheid is dan macht. Combineren gaat uit van inkapselen ofwel een relatie aanbrengen waarbij iets hoort.

Delen is het systematisch in stukjes hakken van een object. Een bekend voorbeeld van delen is de machtsstructuur binnen organisaties, weergegeven in een organogram. Een algemene opvatting van hiërarchieën is dat het topniveau globaal is en de lagere niveaus steeds concreter worden. Deze zienswijze is erg betrekkelijk en geeft aan dat de complexiteit van een totaal niet wordt overzien. De relatie tussen gedachten (kruisverbanden) gaat verloren bij delen. Eenmaal afgedaald zijn binnen een tak van de boom laat niet meer toe dat andere delen van de boom zichtbaar blijven.

Iedereen past met enige regelmaat de geschetste denkwijzen toe. De mate waarin dat gebeurt is wezenlijk verschillend. Veel mensen zijn zich er niet van bewust dat ze meer delen dan samenvoegen, omdat dit veel makkelijker is. Dit komt doordat samenvoegen een constructie, opbouw- of maakhandeling is; het gaat erom dingen erbij te verzinnen. Nog minder vaak komt het voor dat iets objectief wordt waargenomen. Een verklaring ligt in de wijze waarop de hersenen onbewust waarnemen en analyseren door een complex beeld in delen op te breken. De hersenen (of het denken) fragmenteren namelijk. Fragmenteren is niet hetzelfde als delen, het is filtreren, dus delen weglaten. Vanuit Chaos en Complexiteit is er inzicht verkregen in fragmentatiepatronen die men fractals noemt. Fractals worden onder andere toegepast om grip te krijgen op een situatie.

3.5  Denkaspecten

Denkaspecten zijn onderdeel van denkwijzen en kunnen daar niet zonder meer los van gezien worden. Denkaspecten zijn afwegingen die de waarnemer c.q. beschouwer bewust dient te maken, omdat het eigenschappen zijn van het beschouwen. Ook hier is gekozen voor een polair model met bij elkaar horende aspectparen (zie Figuur 5). Het geeft de paradox aan tussen cognitie en werkelijkheid. In veel gevallen is het enorm krachtig om niet te kiezen voor een aspect maar voor een aspectpaar. Hieruit volgen nieuwe inzichten die anders verborgen blijven.

Hieronder volgt een korte toelichting op de denkaspecten:

Voorwaarts – Achterwaarts

Dit denken gaat uit van tijd. Men kan terugredeneren of doorredeneren. Dit gaat op voor zowel voorspellen van mogelijke gevolgen als het verklaren van mogelijke oorzaken. Een complexe(re) vorm van terugredeneren is niet uit te gaan van het huidige maar een toekomstige situatie.

Sturen – Regelen

Sturen houdt in een actie met een gevolg, regelen is het gevolg meten waaruit weer een actie kan voortkomen. Feedback kan een positief of versterkend effect hebben dat uitmondt in een catastrofe, een neutraliserend effect of een negatief (verzwakkend of dempend) effect. Positieve en negatieve effecten kunnen leiden tot vernietiging of herordening van het systeem, en dus tot transformatie.

Enkelvoudig – Meervoudig

Dit aspect heeft te maken met het verschil tussen foto en film. Een foto is de beschouwing van een tijdsmoment; een film is een trend of patroon van tijdsmomenten. Mensen die direct of primair reageren op een gebeurtenis passen een enkelvoudige denkwijze toe en brengen geen relatie aan tussen waarnemingen.

Homogeniteit – Heterogeniteit

Gemeenschappelijkheid of verwantschap, het bij elkaar horen, is een veel toegepaste ordeningswijze bij dingen die ontworpen worden. Auto’s, vliegtuigen, bedrijven en software worden modulair opgebouwd, waarbij homogene dingen bij elkaar gevoegd worden. Heterogeniteit, ofwel diversiteit, is noodzakelijk om complexe problemen op te lossen.

Objecten – Relaties

Klassiek in de systeemtheorie is het onderscheid tussen de elementen en de verbindingen tussen elementen in een systeem. Relaties zijn, in combinatie met meervoudig kijken, een opstap naar het herkennen van patronen.

Status – Gedrag

Status is de structuur in een specifieke toestand van een systeem. Veelal wordt de toestand of context weggelaten dan wel als stabiel of niet relevant beschouwd. Het functioneren van een systeem of zijn delen is het gedrag. Status en gedrag kunnen niet ontkoppeld van elkaar begrepen worden. Status en gedrag hebben tevens te maken met de wijze waarop systemen zich ontwikkelen; vormend of gevormd worden.

4  Toepassing van het raamwerk op organisaties

Het raamwerk kan worden toegepast op organisaties en organisatievorming. Kort wordt stilgestaan bij veel voorkomende organisaties. Het raamwerk wordt gebruikt om eigenschappen en verschillen tussen mogelijke organisatievormen aan te geven. Cursief is aangegeven wat de relatie is met het raamwerk.

Organisaties worden voornamelijk ontworpen (afbeelding) en gezien (cognitie) als regelsystemen (regelen). Normen, spelregels, procedures en terugkoppelingen bepalen het gedrag van het systeem. In dit soort organisaties is nauwelijks sprake van chaos en er is weinig plaats voor Complexiteits- en Chaosdenken (cognitie). Onverwachte gebeurtenissen (gedrag) zijn nog geen onvoorspelbare gebeurtenissen, alhoewel het in de praktijk erg moeilijk is spontaniteit toe te schrijven aan één van deze twee. Regelsystemen zijn doorgaans duidelijk afgebakend. Eigendom is eenduidig geregeld, hetgeen leidt tot minder belangenconflicten en consensus in de hand werkt. Organisaties als regelsystemen worden strak gestuurd en hebben in de praktijk veel minder terugkoppelingen dan gedacht. Mede hierdoor hebben kwaliteitsdenken en concepten over lerende organisaties (afbeelding) zoveel aan populariteit gewonnen. Dit soort systemen hebben als voornaamste kenmerken voorwaartsdenken in de vorm van doelen, en het achterwaartsdenken of verantwoorden, wat een geïnstitutionaliseerd afrekenmechanisme is. Enkelvoudigheid, ofwel momentopname, is dominant gedrag van de mens, en met name van de manager in dit soort systemen. In dit soort organisaties gaat het veel meer om status dan gedrag. Status wordt primair bepaald door relaties (“Wie onderhoudt contact met wie?”), niet het gedrag. Ontwerpen van dit soort systemen gaan vrijwel exclusief uit van clustering van homogeniteit (gelijksoortige bij elkaar). Hierdoor hebben dit soort systemen een hoge mate van voorspelbaarheid, en een lage mate van spontaniteit, improvisatievermogen en nieuwheid.

In organisaties, waarbij de mens centraal wordt gesteld, wordt het gedrag primair bepaald door de keuze van de mens. Dit introduceert de menselijke onvoorspelbaarheid in gedrag. Keuze impliceert beïnvloeding (relatie) van andere actoren in het systeem die zodoende niet autonoom maar interdependent acteren. Systemen die niet kunnen kiezen zijn voorgeprogrammeerd, onomkeerbaar en voorbestemd. Keuze heeft een directe invloed op de wijze waarop systemen zich ontwikkelen (gedrag). Stacey et al hebben nieuw inzicht gegeven in de evolutie of systeemontwikkeling in onder andere organisaties [13]. Mechanische systemen zijn voorspelbaar vanwege het vooraf ontworpen en gedefinieerd gedrag. Ze zijn samengesteld uit delen die het geheel maken. Er kunnen geen nieuwe eigenschappen ontstaan, omdat alle relaties op voorhand (voorwaarts) zijn bepaald. Veel organisaties zijn zo opgebouwd en worden op deze wijze onnatuurlijk in een stabiele toestand gehouden. Organische systemen hebben het kenmerk dat het doel vooraf – bijvoorbeeld genetisch – is bepaald. Binnen een bepaalde bandbreedte is de eindvorm voorspelbaar, echter de precieze vorm wordt door het groeiproces (gedrag) bepaald. De wijze van ontwikkeling naar de eindvorm is bekend. Net zoals de mens genetisch is bepaald, geldt dit ook voor organisaties. Binnen enkele varianten is de vorm en besturingswijze vooraf bepaald. Organisatie- en managementtheorieën dragen hieraan bij. De Humanistische invalshoek gaat ervan uit dat de rationele keuze c.q. het besluitvormingsproces van de mens bepalend is voor de ontwikkeling. De keuze bepaalt wat het wordt, waardoor systemen maakbaar zijn. Delen van het systeem worden door keuze ontworpen. Deze invalshoek is erg populair bij managers en adviseurs, omdat het de schijn van controle en voorspelbaarheid instandhoudt. Hieraan begint Chaos en Complexiteit nieuwe inzichten en mogelijkheden toe te voegen, zoals die van zelforganisatie. De mogelijkheden van zelforganisatie hebben reeds geleid tot alternatieve organisatievormen, zoals die van Semco en St. Luke’s. Bij beide bedrijven wordt bewust gestreefd naar gelijkwaardigheid, openheid en autonomie van de medewerkers. Zelforganisatie gaat uit van de autonomie van de actoren in het systeem. Dit staat centraal in een vormende identiteit. Zonder deze autonomie is het onmogelijk dat delen zich aanpassen aan een continu vormende identiteit. De interactie tussen deze actoren zorgt voor een continu proces van wording: de identiteit verschijnt op deze wijze. Dit soort systemen zijn zelfsturend en leggen de nadruk op heterogeniteit in plaats van homogeniteit. Diversiteit in kennis, ervaring en denkwijze worden gebundeld in teams om de kans op iets geheel nieuws te maximaliseren. Niet status maar proactief gedrag bepaalt erkenning en financiële waardering. Niet het dempen van relaties en interactie, maar juist het stimuleren van exploratie leidt tot creativiteit. Optimale creativiteit vindt plaats bij wat men doorgaans verstaat onder de Edge of Chaos.

Literatuur

[1]   Cornelis, C. (2000). Logica van het gevoel. Amsterdam: Stichting Essence.

[2]   Dale van (1992). Groot woordenboek der Nederlandse taal. Utrecht: Van Dale Lexicografie, twaalfde herziene druk.

[3]   Nicolis, G. & Prigogine, I. (1989). Exploring complexity: An introduction. New York: Freeman.

[4]   Bak, P. (1996). How nature works: the science of self-organized criticality. New York: Copernicus.

[5]   Ackoff R.L. (1999). Ackoff’s best. His classic writings on management. New York: Wiley.

[6]   Gharajedaghi, J. (1999). Systems thinking. Managing chaos and complexity. A platform for designing business architecture. Woburn: Butterworth-Heinemann.

[7]   Weiner, N. (1948). Cybernetics, or control and communication in the animal and the machine. New York: Wiley.

[8]   Ashby, W.R. (1960). An introduction to cybernetics. London: Chapman & Hall.

[9]   Senge, P.M. (1990). De vijfde discipline. De kunst en praktijk van de lerende organisatie. Schiedam: Scriptum Books.

[10] Stacey, R.D. (2000). Strategic management and organisational dynamics: The challenge of complexity. Harlow: Prentice Hall, third edition.

[11] Roest, W.F. (1988). Grondslagen van het ontwikkelen van informatiesystemen. Vinkeveen: Het Glazen Oog.

[12] Boulding, K.E. (1956). General systems theory: The skeleton of science. Management Science, 2 (3) April, 197-208.

[13] Stacey, R.D. & Griffin, D. & Shaw, P (Eds.) (2000), Complexity and Management: Fad or radical challenge to systems thinking? London: Routledge.