Een telecom multinational besluit om het functioneren van zijn pan-Europese ICT afdeling drastisch aan te pakken. Dit organisatieonderdeel moet verschuiven van een leverancier naar een professionele partner die meedenkt en toegevoegde waarde levert. Er wordt besloten om de afdeling op te delen in de what en de how organisatie. Dat paste naadloos in de managementopvatting dat organiseren een scheiding betekent tussen (be)denken en doen. Al gauw blijkt dat er weinig van de beoogde omslag van de grond komen. Bij de eerste business cases ontstaat toenemende wrijving, omdat oplossingen worden voorgesteld door de what organisatie die niet door how te maken zijn. Het scheidvlak tussen bedenkers en makers levert steeds meer problemen op. De kloof vergroot. Het onderlinge gedrag wordt steeds afstandelijker en vijandiger. Er moet wel ingegrepen worden. Men gaat werken met multidisciplinaire teams om de kunstmatige scheiding op te heffen. De gemoederen bedaren en de onderlinge strijd wordt gestaakt. Na het zetten van de eerste stappen in de gewenste ontwikkeling gaat de samenwerking steeds beter. Het gevoel groeit er samen voor te staan in plaats van elkaar naar het leven te staan.