Management anders bezien

Manage met frisse blik…

Managen als informeren, bepalen en beslissen doet iedereen. Alleen binnen organisaties is dit het exclusieve werkterrein van het management. Op zich uiterst opmerkelijk! Want managen van anderen veronderstelt inzicht in de belevingswerelden van anderen en de gave om boodschappen dusdanig te vertalen dat er niets in de communicatie verloren gaat. En laat dat nu de ultieme managementmythe zijn. Sommige managers staan mijlenver van de professionals die ze aansturen. Toch valt hier veel aan te doen. Het begint met het begrijpen van eigen beperkingen en dat vraagt karakter.

7S model revisited: Maak korte metten met verzinsels

7S model revisited: Maak korte metten met verzinsels

De honger naar anders voedt een niet aflatende stroom aan managementmodellen. Onder de belofte van verbetering, verlichting en verlossing omarmen we massaal nieuwe trends. Het zijn modeverschijnselen die we in korte tijd afdragen en plaats laten maken voor de volgende…

7S model revisited: Een alternatief model

7S model revisited: Een alternatief model

Laat de feiten voor zich spreken In deel 1 is korte metten gemaakt met het obsessief bedenken van managementmodellen zonder raakvlak met de praktijk. Abstracte kunst is nooit een realistische weergave. Het ludiek optekenen van bestaande meningen leidt zelden tot vernieuwend inzicht. Dat geldt ook…

Kennis is macht, karakter is meer

Kennis is macht, karakter is meer

Waar karakterfouten toe leiden Kennis is macht, karakter is meer is het motto van Nederlandse Defensie Academie (NLDA). Iedere aspirant-officier wordt ermee doordrenkt, aangezien dit motto de sleutel is tot leiderschap onder extreme omstandigheden. Helaas heeft menig verantwoordelijke bijzonder weinig kaas gegeten van deze grondregel.…

Management Development als Karaktervorming

Management Development als Karaktervorming

Wat we van Defensie kunnen leren over de vorming van leiders ‘Kennis is macht, karakter is meer’ ging over waar karakterfouten toe leiden. Sla de krant open en de voorbeelden vliegen om de oren. Van Albayrak (Centraal orgaan Opvang Asielzoekers) tot Scheringa (DSB-bank). Het zijn…

De Organisatie als Succesverhaal

De Organisatie als Succesverhaal

Onderweg van Specialisatie naar Samenhang Wat is het geheim van succesvol organiseren? De vele zoektochten hebben geen antwoord op deze vraag gegeven. Ze hebben wel geleid tot een explosieve wildgroei aan meningen in een uitdijend oerwoud van specialismen met ieder een eigen taal. Er is…

Van fouten kun je niet leren

Van fouten kun je niet leren

De overtuiging dat we van fouten kunnen leren, is diep verankerd in ons taalgebruik en organisatiedenken. Het is zo vanzelfsprekend dat dit niet in twijfel wordt getrokken. Iets veroordelen als fout leidt tot conformeren en conditioneren – dat is africhten door afleren. De bijbehorende belevingswereld…

Vernieuwend Systeemdenken in Organisaties

Vernieuwend Systeemdenken in Organisaties

1.2 Begripsdilemma’s De begrippen ‘systemen’ en ‘systeemdenken’ worden doorgaans door elkaar heen gebruikt. De vraag is of dat terecht is. Wat is het verschil tussen systemen en systeemdenken? Een voor de hand liggend antwoord is een waarneembare versus een conceptuele vorm. Een dergelijk onderscheid is…

Kolossale Weeffouten en Gigantische Vergissingen -1-

Kolossale Weeffouten en Gigantische Vergissingen -1-

Ooit wel eens verwonderd over het hedendaagse organiseren? Ik wel. En eigenlijk steeds vaker. Vooral over de kromme overtuigingen die totaal niet te rijmen vallen met het gezonde boerenverstand. Om maar niet te spreken van de vanzelfsprekendheid waarmee klakkeloos absurde tegenstrijdigheden gemeengoed blijven. Vandaar deze…

Kolossale Weeffouten en Gigantische Vergissingen – 2 –

Kolossale Weeffouten en Gigantische Vergissingen – 2 –

Het organiseren van de dubbele moraal In deel 1 van deze serie is uiteengezet hoe we op onbegrijpelijke wijze onvolwassen organiseren volgens de ouder-kind relatie. Een relatie die onverantwoord gedrag in de hand werkt waar steen en been over wordt geklaagd. En dat terwijl de…

Hoe vaak is onwil onzin?

Hoe vaak is onwil onzin?

Managers willen en medewerkers willen niet. Een veronderstelling die doorklinkt in hoe krijgen we ze zover. Vandaar de voorliefde van clichés als wrijving geeft glans en onder druk wordt alles vloeibaar. Maar klopt de gepercipieerde onwil wel of is er heel iets anders aan de…

Professionals herkennen zich zelden in vergezochte metaforen

Professionals herkennen zich zelden in vergezochte metaforen

Beeldspraak is het koeterwaals van het veranderen. Zonder bekende beelden is er geen zicht op het onbekende nieuwe. Metaforen worden gebruikt om het onbekende begrip te vervangen met een herkenbaar beeld. Maar wat als de vervanging nergens op slaat? Zoals veranderen voorstellen als een reis…

Paternalistische metaforen hebben averechtse werking

Paternalistische metaforen hebben averechtse werking

In Wie speelt met een brandend platform, brandt de eigen vingers heb ik een vurig pleidooi gehouden om te breken met beelden die angst inboezemen. Angst aanjagende beelden kunnen namelijk brandhout zijn. In Verandermetaforen schieten schromelijk tekort staan tal van voorbeelden die we gebruiken voor…

Bedrijfsmodellering

Bedrijfsmodellering

De Uitdaging Iedereen heeft een eigen kijk op hoe de organisatie werkt en moet werken. Van alles wordt voortdurend anders bedacht, beschreven en gedaan. De organisatie bestaat zo uit vele concurrerende verhalen. Kortom, een onsamenhangende lappendeken! Hierdoor sluiten mensen niet aan bij functies, functies niet…

Manager als Top Coach

Manager als Top Coach

De Olympische Spelen zijn in volle gang. Miljoenen zitten aan de buis gekluisterd. Wat mij opvalt en aanspreekt is de innige relatie tussen topsporter en coach. Een relatie die de laatste jaren een stille psychologische revolutie heeft doorgemaakt. De bazige bullebak die staat te drillen,…

Nieuw spelenderwijs organiseren

Nieuw spelenderwijs organiseren

Ooit verwonderd over de manier waarop we hedendaags organiseren? Ik wel! Want het opdelen in afdelingen heeft veel weg van de georganiseerde verwijdering, met gebrekkig samenwerken tot gevolg. De machtsongelijkheid is een continue bron van ergernis, vanwege opwaarts delegeren en machtsmisbruik. Het stelselmatig scheiden van…

Aan welke tafel zitten we?

Aan welke tafel zitten we?

In een neergaande conjunctuur moet de broekriem aan. Openheid in organisaties raakt versluiert in de optrekkende mist van informatiepolitiek. De deuren van managementvergaderingen sluiten. Formele informatie wordt gekunsteld en eenzijdig positief. Ruis en roddel nemen de overhand en wakkeren onzekerheid aan. Inspraak wordt verbannen naar…

Ontslagen vernietigen kennis binnen een bedrijf

Ontslagen vernietigen kennis binnen een bedrijf

’Korte termijn denken overheerst’ Artikel Noordhollands Dagblad door verslaggever: HENK-JAN DEN OUDEN ALKMAAR – Wat te doen als het slecht gaat bij je bedrijf? De automatische reflex is: snijden in de kosten, en dat betekent vrijwel altijd werknemers ontslaan. Hugo Meijers, organisatiedeskundige en directeur van…

Wederkerigheid ver te zoeken in bedrijfsleven

Wederkerigheid ver te zoeken in bedrijfsleven

Column Nederlands Dagblad De recente massaontslagen bij beursgenoteerde bedrijven en de ontslagaanvragen op basis van de uitzendwet dwingen tot reflectie. Wat bindt dan wel verbindt de werkgever met de werknemer? De band tussen werkgever en werknemer wordt in onze optiek bepaald door het ontwikkelen en…