Zes manieren van falen (3)

Nog meer manieren om verandering te torpederen

torpedo

Waar hardnekkige overtuigingen toe kunnen leiden

In twee eerdere columns zijn allerlei manieren uit de doeken gedaan over hoe we geheid een verandering de grond inboren. In combinatie is het kinderlijk eenvoudig om vrijwel elke verandering de nek om te draaien. Zeker als de volgende zes manieren de boventoon voeren om gedragsverandering te blokkeren.

Manier 13: De werkelijkheid omdraaien en onjuist voorstellen

De organisatie als ijsberg is een befaamde voorstelling. Het is een koud, rigide en faliekant onjuist beeld. Want papieren regels zijn in de dagelijkse praktijk niet zichtbaar boven water, laat staan dat het waarneembare gedrag zich onder het wateroppervlak aan het zicht onttrekt. Met de organisatie als ijsberg zetten we dus letterlijk de werkelijkheid op zijn kop met verstrekkende gevolgen. Door ongepast gedrag onder te dompelen wordt het namelijk onbespreekbaar. Het wordt een taboe om mensen op hun gedrag aan te spreken. Geen wonder dat er dan weinig gaat gebeuren.

Manier 14: Gedrag veroordelen als fout of slecht

Te vaak valt te horen of te lezen dat bepaald gedrag fout dan wel slecht is. Gedrag veroordelen maakt het op voorhand beladen en daarmee niet langer open voor een constructief gesprek. Emotie neemt het immers over van ratio. Zodra een oordeel als negatief en afwijzend wordt ervaren is het uitermate lastig om het nog objectief te bespreken. Stel het oordeel uit en blijf bij de feiten. Die spreken altijd voor zich. En vraag wat iemand aan het doen is en wil bereiken met het gedrag. Kortom, laat iemand zichzelf verantwoorden en de consequenties inzien.

Manier 15: Elkaar niet aanspreken op gedrag

Gedrag aankaarten klinkt eenvoudiger dan het is. Effectief en geloofwaardig aanspreken op gedrag is niet voor niets een kunst. De confrontatie zonder strijd om het gelijk, is een vermogen dat lang niet iedereen bezit. Want gezichtsverlies en lijfsbehoud spelen altijd een (hoofd)rol. Vandaar dat het veiliger en gemakkelijker voelt om gedrag stilzwijgend te tolereren. Doe dat niet en overwin het eigen ongemak. Gedragspatronen doorbreken begint bij bestaand gedrag ter discussie te stellen en de kat de bel aan te binden.

Manier 16: Gedrag aanpakken met een setje verzonnen kernwaarden

We kennen het allemaal. Achter de schermen verzint de top een handjevol kernwaarden. Vervolgens krijgt iedereen deze kernwaarden als gezegend vocht over zich uitgegoten. Goed bedoeld, maar compleet zinloos. Want waarden zijn geen gedrag. Waarden zijn abstracte verzamelnamen voor geïdealiseerde en waargenomen gedragspatronen. Denken dat waarden mensen aanzetten om zich anders te gaan voordoen is het paard achter de wagen spannen. Draai het om en maak gedrag concreet. Analyseer de patronen en geef aan wat niet meer en anders te doen. Benader gedrag vanuit het afleren en aanleren tegelijkertijd. Dat zet veel meer zoden aan de dijk. En maak kernwaarden niet hetzelfde als competenties, zoals een multinational deed. Hun ‘core values’ waren dezelfde als hun bedachte ‘core competencies’. Niet verwonderlijk dat niemand er iets mee deed.

Manier 17: Gedragsverandering zo voorstellen dat niemand (nu) anders gaat doen

Zo mogelijk de grootste valkuil die we (zelf) graven is het kritiekloos geloven in de langdurende gedragsverandering. Liefst wel een generatie lang. Kletskoek. Er is namelijk maar één ding dat een ieder op elk willekeurig moment kan veranderen. Dat is hoe we denken en doen. Pretenderen er jaren voor nodig te hebben is rechtvaardiging zoeken om er niet (en vaak nooit) aan te beginnen. Voorstellen als langdurige strijd spoort niemand aan om er nu voor te gaan vechten. Deze voorstelling nodigt vooral uit om achterover te leunen om rustig af te wachten wat anderen gaan doen. Daardoor krijgt degene die denkt dat het lang duurt dus altijd gelijk.

Manier 18: Blijven roepen dat management het goede voorbeeld moet geven

Volgens de veranderleer staat management rolmodel voor medewerkers. Maar hoe realistisch is dit eigenlijk? Want hoe geeft management dan dit illustere voorbeeld als het zelf niet in gedrag verandert? Welke manager weet wat het voorbeeld verantwoordt geven precies betekent? En welke medewerker ziet management als toonbeeld om na te volgen in een verandering? Management staat slechts rolmodel voor carrièrejagers die de ladder van de hiërarchie willen beklimmen. Deze overtuiging heeft dan ook veel weg van hoe ouders pretenderen invloed te hebben op hun kroost. Een invloed die eerder averechts het gewraakte tribunegedrag oproept of uitnodigt om eens lekker de kont tegen de krib te gooien. Ouders met puberende kinderen weten precies waar het hier over gaat.

We kunnen ons nauwelijks onttrekken aan de heersende verandercultus. Dat komt doordat we elkaar continu bestaande opvattingen en veronderstellingen blijven aanpraten. Zolang we dat blijven doen zal zoals we veranderen niet veranderen. Probeer het eens anders. Bijvoorbeeld door management te laten schitteren in het theater van inspirerende blunders en sleutelfiguren te bombarderen tot rolmodel voor management. Dat werkt heerlijk verfrissend… en ontnuchterend.

Zijn of continu in wording?  

UA-25786251-1