Zes manieren van falen (2)

Nog zes manieren om verandering de das om te doen

tripping

Gedragsverandering bouwkundig aanvliegen’ en nog vijf valkuilen

In de column zes manieren om verandering om zeep te helpen is uit de doeken gedaan hoe we een verandering succesvol de nek om draaien. We zien het allemaal, maar doen er niets aan. Liefst hebben we het er ook niet over. Kennelijk rust hier een taboe op. Zo zijn er tal van dogmatische opvattingen een eigen leven gaan leiden. Hier volgen nog zes toonbeelden van hoe we het veranderen een flinke hak zetten.

Manier 7: Blind geloven in dat het werkt

Vaak wordt van alles beloofd zonder dat het waar is. Vooral ICT projecten hebben hier een handje van. Blind geloven dat een softwaresysteem aan het wensenlijstje voldoet loopt geregeld uit op een bittere teleurstelling. Ook de uitgestelde belofte dat het ontbrekende in de volgende versie wordt opgenomen, blijkt doorgaans een loze belofte te zijn. Dat ligt dus niet aan hoe we veranderen, maar aan het onrealistisch voorspiegelen van de oplossing. Geloof dus niet blind in dat het werkt, want dat werk niet. Blijf kritisch en stel kristal heldere eisen op.

Manier 8: Geloven dat concepten altijd passen, toepasbaar en van toepassing zijn

Vergelijkbaar met de worst practice van ICT is het volkomen irreëel voorhouden van de universele werking van managementconcepten. Meestal door te stellen dat het in andere organisaties werkte, dus moet het hier ook de oplossing zijn. Veronderstellen dat alle organisaties hetzelfde zijn, is een volkomen onzinnige opvatting, net als de universele werking van een concept. De organisatie als bedacht construct is uniek in taal en betekenis, net als het samenstel van bedrijfsmiddelen. Vandaar dat concepten altijd getoetst moeten worden op toepasbaarheid en inpasbaarheid. Er is dan ook een wezenlijk verschil tussen invoegen en toevoegen.

Manier 9: Nastreven van onrealistisch doelen

Veranderingen mislukken ook als management onwerkelijke doelen stelt doordat het prat gaat op BHAG’s (Big Hairy Audacious Goals). Dat zijn extreme bestemmingen zonder enige realiteitsgehalte of haalbaarheid. Het nagestreefde is namelijk per definitie een brug te ver. Menigeen pretendeert dit wel te doorzien, maar heeft vervolgens geen antwoord op welke verwachtingen dan wel realistisch zijn. Zo zijn er vele onwezenlijke initiatieven opgestart om het maximale uit iedereen te halen, zonder uitzicht op wat te bereiken viel. Vul zelf maar in wat dit met de motivatie en beleving doet.

Manier 10: Teveel initiatieven parallel laten lopen

De bekende projectendiarree kan een behoorlijke domper zijn op het beoogde resultaat. Met vele ballen in de lucht vallen er altijd wel een paar, in de hoop dat de rest in de lucht blijft. Maar zelfs dat hoeft niet zo te zijn. Door van alles op te starten hoeft er niets af te komen en verdampt alle energie. Daarnaast komt het voor dat verschillende gelederen tegelijkertijd aan hetzelfde onderwerp sleutelen. Niet verwonderlijk dat ze elkaar dan in de wielen rijden. Veranderen is een kwestie van doseren en coördineren, organisatiebreed!

Manier 11: Welwillenden aan een dood paard laten trekken

Traditioneel is veranderen de route uitstippelen en veranderaars voor het karretje spannen. Vervolgens zetten we een menner op de bok en mag de rest genoegzaam in de kar plaatsnemen. Wie dat niet wil mag ook aan de kar gaan hangen als remmer in vaste dienst. De welwillende worden zo opgezadeld met een onmogelijke opgave; het trekken aan een dood paard. In het leuren en sleuren aan de genoegzame en onwelwillende verliezen zij binnen de kortste keren hun veranderenergie. We kennen dit allemaal. Toch blijven we zoeken naar trekkers van initiatieven, zoals recentelijk weer bij een publieke organisatie. Niemand gaf gehoor, ze wisten wel beter na het zoveelste fiasco. Vervolgens stelde de directie wat ‘vrijwilligers’ aan met alle gevolgen van dien.

Manier 12: Gedragsverandering bouwkundig aanvliegen

Het veranderen van denkwijzen en gedrag aanvliegen alsof het om een maakbaar construct gaat, is geen veranderkunde maar bouwkunde. En dat werkt niet met mensen. Gedrag verandert niet door de wil op te leggen en medewerkers te vertellen dat ze zich anders moeten voordoen. Het verandert als een volwassene zelf werkende weg huidige gewoonten afleert en andere gewoonten aanleert. Ga er als management dus niet bovenop zitten en vertellen dat het anders moet. Leer mensen hoe ze zichzelf kunnen ontstijgen door gebruiken en overtuigingen te doorbreken. Begin dan wel bij het management.

De twaalf manieren in combinatie boren geheid elke verandering de grond in. Daarom is het essentieel om ze te voorkomen dan wel te vermijden. Draai ze om en de kans op succes neemt astronomisch toe. Probeer het eens, het zal geen windeieren leggen.

Zijn of continu in wording?  

UA-25786251-1