Automatische Piloot

Interventies zijn kansloos tegen vliegen op de automatische piloot

Kunstmatig betekent ook iets niet zelf doen. Dat brengt ons bij het derde grondbeginsel: veranderen door interveniëren. Interveniëren is ingrijpen en het uitoefenen van invloed in de veronderstelling het zelf beter te weten en niet langer te hoeven ondergaan. Op deze leest geschoeid plaats de gevestigde orde ̶ voornamelijk management en bestuurders ̶ zich buiten en boven elke verandering. Het zijn altijd de medewerkers die de verandering ontvangen, mogen ondergaan en moeten realiseren. Echter, hoe vaak is dit terecht? Hoe zit het met het goede voorbeeld kunnen geven als het zelf niet is ervaren? Waarop is het verlichtende inzicht van beter weten gebaseerd, zeker als het gaat om onontgonnen gebied? En hoe wordt hiermee de kloof overbrugd tussen denken te weten en anderen het laten doen?

Interveniëren is gebaseerd op de heilige overtuiging dat met ingrijpen en invloed mensen hun gedachten en gedrag aanpassen. Het past naadloos bij de leerstelling dat veranderingen te plannen zijn wanneer de gevestigde orde er invloed op uit kan of wil oefenen.[i] Aangezien geplande veranderingen vaker falen dan slagen, is deze invloed feitelijk uiterst beperkt of ineffectief. Op zich logisch, aangezien volwassenen zich niet zondermeer laten dwingen tot anders kijken en gedragen. Vele verkopers van een bepaald wereldbeeld, zoals Jehova’s getuigen en politici, hebben aan den lijve ondervonden dat slechts enkelen zich iets laten aanleunen. Eigenwijs als we zijn, bepalen we altijd nog wel zelf wat we ergens van vinden en dat is meestal zoals we er al over dachten. Alleen kinderen zwichten onder druk, overigens vaak door te doen alsof of braaf te doen wat hen wordt opgedragen zonder er iets van te leren.

De overtuiging dat interventies effect hebben is gebaseerd op irreële aannamen die het gemak van de ingrijpers dienen en hen goed uitkomen. Zo is een groep mensen niet met één en dezelfde ingreep te beïnvloeden. Ingrijpen is persoonsgebonden en situatie afhankelijk. Daarnaast veronderstelt interveniëren onterecht dat iedereen open staat en redeneert met gezond verstand. In werkelijkheid zijn velen niet voor rede vatbaar zodra een ingreep het eigen belang schaadt of tegen de haren van vastgeroeste opvattingen instrijkt. Ook de ingreep zelf hoeft niet als redelijk over te komen, zeker als de verkeerde toon en vorm wordt gebruikt. Verder is het maar de vraag of de boodschap te begrijpen is. Het kunstmatig veranderen met zijn abstracte en gemanipuleerde voorstellingen zonder concrete fundering suggereert eerder het tegendeel. Tevens gooit het verschil in belevingswerelden tussen disciplines en managementlagen roet in de overdracht. Een boodschap in ingewijde taal wordt zelden door niet ingewijden verstaan, laat staan begrepen. Naast de boodschap speelt ook de boodschapper een rol in de werking van een inbreuk. Zien we de inbreker niet als geloofwaardige autoriteit met goede bedoelingen, dan ontbreekt het overwicht waaronder we zwichten. Als laatste blijkt in de praktijk dat na een duwtje iemand helemaal niet blijft doorlopen, maar meestal stopt zodra de druk wegvalt. Als een interventie al indruk maakt, dan is het doorgaans van korte duur.

Los van de vele irreële aannamen werkt het interveniëren, bewustmaken en doelen stellen in de praktijk niet. Allereerst is commitment om een doel te bereiken essentieel willen doelen het presteren beïnvloeden.[ii] Doelen stellen en opleggen bevorderen zelden het gevoel van betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid. Het stellen van doelen kan zelfs slechter presteren in de hand werken bij onbekende taken.[iii] Vervolgens leiden interventies om oude gewoonten en bestaande denkpatronen te doorbreken wel tot andere intenties, maar het gedrag blijft onveranderd hetzelfde als het gaat om ingesleten gewoonten in een stabiele omgeving.[iv] Gedrag valt alleen te sturen door doelen te stellen als het voor de eerste keer is. Dat zijn handelingen die nog niet geautomatiseerd zijn. Vliegt iemand op de automatische piloot, zoals in het werk, dan zal de betrokkene met wilskracht en volharding zichzelf andere routines aan moeten leren. En hier schort het wel eens aan, zoals blijkt uit de volgende gebeurtenis:

In een publieke organisatie is men naar eigen zeggen expert in het steeds weer opnieuw (actie)lijstjes maken. Een sessie wordt belegd op een fantastische locatie om dit patroon te doorbreken en geïnspireerd met elkaar aan de toekomst te gaan werken. Aan verschillende groepen wordt de vraag voorgelegd wat ze hiervoor moeten afleren en aanleren. Vele sociaal wenselijke antwoorden worden gegeven en op de vraag hoe die te realiseren komt steevast het antwoord ‘gewoon doen.’ Hier wordt resoluut op ingegrepen en een heftige discussie ontstaat. Verontwaardigt en verongelijkt spreekt een ieder nogmaals de intentie uit om er echt iets van te maken. De volgende dag gaat iedereen gewoon doen wat men al gewend was, waardoor er voor de zoveelste keer niets veranderde. Dit patroon herhaalde zich keer op keer.

Veranderkunde is gebaseerd op interveniëren.[v] Maar interveniëren beïnvloed geen hardnekkige gedragingen en het doorbreekt geen ingesleten gedachtepatronen. Van buitenaf inbreken werkt dan simpelweg niet. Zelfs het omgooien van de organisatiestructuur als favoriete interventie doet weinig. Het verschuiven van afdelingsmuren heeft geen enkele invloed op bestaande denk- en kijkwijzen. Ook het bijstellen van functieschotten en het omhangen van naambordjes brengt geen nieuwe inzichten. Herstructurering verplaatst enkel het ongewenste gedrag en laat gedachtegangen ongemoeid. Het illustere interventierepertoire kan dus door de shredder.

 


[i] Caluwé, L. de & Vermaak, H. (1999), Leren Veranderen. Een handboek voor de veranderkundige, Kluwer

[ii] Klein, K.J. et al (1999), Goal commitment and goal-setting process: conceptual clarification and empirical synthesis, Journal of Applied Psychology, vol. 84.

[iii] Earley, P.C. et al (1989), Goals, strategy development and task performance: some limits on the efficacy of goal-setting, Journal of Applied Psychology, vol. 74

[iv] Webb, T.L. & Sheeran, P. (2006), Does changing behavioral intentions engender behavior change? A meta-analysis of the experimental evidence, Psychological Bulletin 132(2), maart

[v] Boonstra, J.J. et al (2001), Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen, Elsevier

Zijn of continu in wording?  

UA-25786251-1